Why Your Best Engineers Are Interviewing Elsewhere

2025-11-03

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Why Your Best Engineers Are Interviewing Elsewhere, CodeGood

 

이 글은 실력 있는 엔지니어들이 왜 조용히 이직 준비를 시작하는지를 조직 구조의 문제로 설명한다. 핵심 원인은 연봉이 아니라, 엔지니어의 판단과 전문성이 의사결정 과정에서 무시되고 그 사실이 경영진에게 전달되지 않는 구조에 있다.

한 SaaS 기업 사례에서, 시니어 엔지니어는 데이터베이스 구조가 확장되지 않을 것이라 6개월간 주장했지만 "지금은 빨리 출시하고 나중에 고치자"는 결정이 내려졌다. 그는 기술적 판단이 받아들여지지 않는다는 이유로 곧바로 이직 준비를 시작했다. 이후 실제로 성능 문제가 발생했고, 회사는 18개월 사이 시니어 엔지니어 5명을 잃었다. 그 비용은 약 140만 달러에 달했다.

문제는 경영진이 엔지니어들의 불만을 퇴사 직전까지 전혀 알지 못했다는 점이다. 주니어 → 시니어 → 매니저 → VP → CTO로 이어지는 조직 계층 속에서, 불편한 정보는 각 단계마다 걸러졌고, "문제는 관리 중"이라는 형태로 왜곡되었다. 이로 인해 경영진은 항상 몇 달 늦은 정보로 의사결정을 하게 된다.

엔지니어들이 떠나는 주요 이유는 다음 세 가지로 반복된다.

첫째, 자율성과 판단권 상실이다. 실패가 예상되는 결정을 지적해도 무시당하고, 결과가 나쁘면 책임만 지게 되는 상황에서 엔지니어는 조직에 대한 신뢰를 잃는다.

둘째, 기술 부채와 인프라 문제가 지속적으로 미뤄지는 구조다. 엔지니어들은 언제 시스템이 무너질지 알고 있지만, 이를 고칠 기회가 주어지지 않으면 위기가 오기 전에 떠난다.

셋째, 시니어 인력이 의미 없는 일과 형식적인 프로세스에 묶이는 상황이다. 고급 인력을 저부가가치 유지보수에 투입하는 것은 조직과 개인 모두에게 손해다.

이직 전에는 명확한 신호가 나타난다. 시니어 엔지니어가 더 이상 기술적 반대를 하지 않고, 코드 리뷰가 형식적으로 변하며, 과도한 문서화를 시작한다. 이는 성숙이 아니라 이미 마음속으로 퇴사한 상태다. 그러나 이러한 신호는 대부분 관리 단계에서 묻히고, 경영진은 퇴사 통보를 받고서야 상황을 인지한다.

글은 해결책으로 "스킵 레벨 대화(경영진과 엔지니어의 직접 소통"을 강조한다. CTO가 정기적으로 엔지니어와 직접 대화하면, 문제를 3~6개월 더 빨리 인지할 수 있고 작은 비용으로 해결할 수 있따. 실제로 오피스아워, 외부 CTO 진단, 그리고 제기된 문제 중 최소 하나라도 실제로 개선하는 조직에서는 이직률이 크게 낮아졌다.

마지막으로 글은 강조한다. 엔지니어 이탈을 연봉 문제로만 해석하는 것은 가장 편하지만 가장 비싼 오진이다. 정보를 듣는 비용은 연간 수만 달러지만, 엔지니어 한 명을 잃는 비용은 수십만 달러다. 문제는 사람들이 떠난 뒤에야 알게 되는 구조에 있다.

 

 

조직 계층 구조 자체가 문제일까?

이 글을 통해 느낀 것은 계층 구조가 존재하는 것 자체가 문제라기보다는 아래와 위가 얼마나 쉽게, 솔직하게 연결될 수 있느냐가 더 중요하다는 점이다.

조직이 커질수록 단계는 늘어날 수밖에 없지만, 그 단계가 벽이 되어 아래의 목소리가 위로 전달되지 않는 구조라면 문제는 눈덩이처럼 커질 수밖에 없다. 개발 조직에서는 특히 기술적 우려가 빠르게 공유되고 논의될 수 있는 친화적인 소통 구조가 중요하다고 느꼈다.

 

"문제는 관리 중"이라는 왜곡이 가장 위험하다.

불편한 정보를 듣기 싫어서, 혹은 윗사람에게 잘 보이기 위해 문제를 축소하거나 "이미 처리하고 있다"는 식으로 보고하는 문화는 조직에서 가장 치명적인 선택이라고 생각한다.

문제를 보고하지 않는다고 문제가 사라지는 것은 아니다. 오히려 초기에 정면으로 마주하고 고칠 수 있었던 작은 문제를 나중에 훨씬 큰 비용과 피해로 다시 만나게 된다.

이 글에서 반복적으로 느낀 것은, 조직에서 가장 중요한 역량 중 하나는 문제를 숨기는 능력이 아니라 문제를 있는 그대로 드러내고, 초기에 해결하려는 태도라는 점이었다.

 

연봉은 이유가 아니라 핑계가 될 수 있다.

엔지니어가 퇴사 이유로 연봉을 말하는 경우가 많지만, 이 글은 그것이 가장 말하기 쉬운 이유일 뿐이라고 지적한다.

실제로는 판단이 무시되고 의미 없는 일을 반복하며 바뀌지 않을 구조를 인지한 순간에 이미 결정을 내린 경우가 많다.

"연봉 올려줄게"가 해결책이 되지 않는 상황이 존재한다.

 

기술 문제는 결국 사람 문제로 돌아온다.

이 글에 나오는 모든 사례는 처음에는 기술 문제처럼 보인다.

DB가 안 버팀, 배포가 불안정함, 모니터링이 엉망임

하지만 결과는 항상 

사람이 떠남, 지식이 빠져나감, 더 큰 장애와 비용 발생이다.

기술적 판단을 무시하는 조직은 결국 기술이 아니라 사람을 잃는다.

 

정보를 듣는 비용 vs 사람을 잃는 비용

감정이 아니라 비용 구조로 설명한다는 점이 흥미롭다.

경영진이 직접 듣는 데 드는 비용 → 시간, 약간의 불편함

시니어 엔지니어 한 명을 잃는 비용 → 수억 원 + 일정 지연 + 팀 붕괴

불편한 이야기를 듣는 게 싫어서 선택한 구조가 오히려 가장 비싼 선택이 된다

 

좋은 조직은 완벽한 조직이 아니다.

이 글이 말하는 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니다.

문제가 일찍 드러나고, 말해도 불이익이 없고, 최소한 하나라도 실제로 바뀌는 조직

완벽함보다 수정 가능성이 중요하다는 관점이 마음에 든다.

 

 

 

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나는 불편한 문제를 말하고 있는가, 아니면 삼키는가?

곰곰히 생각해 보니, 일에서는 말하는 편인 것 같다. 무엇이든 초기에 고치면 훨씬 비용이 적게 들고, 그 문제가 결국 상품이나 사용자 경험에 영향을 준다면 그냥 넘길 수 없기 때문이다.

물론 인간관계에서는 불편한 말을 삼키는 경우가 더 많다. 하지만 업무에서는 다르다. 내가 고칠 수 있는 문제라면 최대한 내 손으로 먼저 고치려고 하고, 혼자 해결할 수 없는 문제라면 초기에 공유하려고 한다. 이 글을 읽으며, 이 선택이 틀리진 않았다는 생각이 든다.

 

나중에 관리자가 된다면, 듣기 좋은 말만 고르게 될까?

솔직히 말하면, 어느 정도는 그럴 것 같다는 생각도 든다. 위에 보고할 때는 누구나 상황을 정리하고 싶고, 불필요한 혼란을 만들고 싶지 않기 때문이다.

그럼에도 불구하고, 크게 문제가 될 수 있는 부분만큼은 반드시 말해야 한다고 생각한다. 지금은 괜찮아 보이더라도 나중에 더 큰 비용으로 돌아올 게 보인다면 "관리 중입니다"라는 말로 덮고 싶지 않다.